現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做?！?企業(yè)降本增效是一個(gè)永恒的話題。

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企業(yè)成本控制的理念，要做到“6要”

1.公司成本控制要有整體意識(shí)，也就是說控制成本要關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

彼得.德魯克還說過：“做對(duì)的事情比把事情做對(duì)更重要！”，因?yàn)樽鰧?duì)的事情代表了方向和目標(biāo)的正確。降本增效也是如此，必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。戰(zhàn)略目標(biāo)如果需要企業(yè)支付成本，那么這個(gè)成本就必須付出。如果為了節(jié)約成本而沒有達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，那么這個(gè)降本就沒有意義了。

2.要建立降本節(jié)約的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)支持，全員參與，并且要深入人心。

很多企業(yè)都在搞“降本增效”，一開始彩旗招展，鑼鼓喧天，目標(biāo)定的很大，大家也干勁十足。結(jié)果過了一段時(shí)間，有的是幾個(gè)月，有的是一年左右，大家積極性就降下來了，最后降本也就不了了之，變成了“運(yùn)動(dòng)型降本”。

降本不是一個(gè)人或者一個(gè)部門的事，必須要全員參與，尋找成本節(jié)約的機(jī)會(huì)。因?yàn)槿罕姷难劬κ茄┝恋?，有些一線的員工非常清楚哪里可以進(jìn)行成本節(jié)約，一定要調(diào)動(dòng)他們的積極性。

企業(yè)要制造降本增效的氛圍，積極宣傳，天天講降本增效，鼓勵(lì)全員參與，群策群力。并且要樹立典型，評(píng)比各種“成本節(jié)約明星”！在員工大會(huì)公開表彰，在海報(bào)，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳。

有了這種如火如荼氛圍，企業(yè)還需要建立一套成本節(jié)約的建議收集體系，線下可以在食堂或者其他人員聚集的地方設(shè)立建議收集臺(tái)，只要員工填寫成本節(jié)約建議卡，就給發(fā)放小獎(jiǎng)品。

線上可以做成收集APP, 每個(gè)員工只要有發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約的機(jī)會(huì)，隨時(shí)隨地就可以拿出手機(jī)來填寫成本節(jié)約的意見卡，并提交。成立成本節(jié)約項(xiàng)目評(píng)估小組，包括技術(shù)、工藝、運(yùn)營、財(cái)務(wù)等部門的同事，專門負(fù)責(zé)評(píng)估收集到的這些成本節(jié)約的建議是否可行，是否值得去做，如果可行并值得去做，就會(huì)傳遞給相應(yīng)的部門，給意見人一個(gè)積極的反饋。

如果項(xiàng)目實(shí)施成功，那么根據(jù)貢獻(xiàn)一定要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司要專門給成本節(jié)約建立一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)池，只要節(jié)約項(xiàng)目落地并且取得成效，年底就給獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)非常重要。這樣大家也非常有積極性提出自己的建議，降本節(jié)約逐步地形成了企業(yè)文化的一部分。

3.降本要制定合理的降本績(jī)效考核指標(biāo)，并落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，這是成功與否的關(guān)鍵。

在這里說三個(gè)常用的降本指標(biāo)：

第一個(gè)是產(chǎn)品成本節(jié)約比率（按照不同的產(chǎn)品類型設(shè)定目標(biāo)）。比如說A產(chǎn)品年標(biāo)準(zhǔn)成本下降5%，B產(chǎn)品成本年下降4%等等。

第二個(gè)是年節(jié)約金額。比如說今年成本節(jié)約金額為1百萬美金。這個(gè)比率或者金額下降的幅度，可以設(shè)定跟過去比，跟預(yù)算比，和行業(yè)比。

第三個(gè)降本指標(biāo)特別重要叫采購杠桿率。

有的公司降本搞得轟轟烈烈，通過降本沒有帶來利潤增加，這其實(shí)是在“瞎折騰“。降本是手段還是目的呢？降本是手段，而增效才是目的。增效排在降本的前面！

采購杠桿率，這個(gè)指標(biāo)就把降本和增效結(jié)合在一起考核。就是凈利潤/采購成本，也就是說每節(jié)約1元采購成本能給企業(yè)帶來多大利潤。

這個(gè)指標(biāo)好處是什么？就是不單純的關(guān)注降本，也關(guān)注增效。比如說如果增加成本200元，可以提升專有技術(shù)水平，滿足客戶需求，增加利潤率。那么增加了采購成本，降本項(xiàng)目組還是有動(dòng)力推動(dòng)項(xiàng)目的發(fā)展。

如果單純考核成本的降低，那么一旦增加采購成本，在降本KPI驅(qū)動(dòng)下，某些人可能會(huì)成為阻力。采購杠桿率這個(gè)指標(biāo)有效的平衡了降本和增效。關(guān)于降本目標(biāo)的設(shè)定，建議從行業(yè)價(jià)值鏈、公司價(jià)值鏈、運(yùn)營作業(yè)鏈三個(gè)層面發(fā)掘成本節(jié)約的機(jī)會(huì)。

通過采購支出數(shù)據(jù)分析，找到降本關(guān)鍵品類、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構(gòu)成點(diǎn)，采用原材料市場(chǎng)波動(dòng)預(yù)測(cè)、采購量的變化、歷史價(jià)格趨勢(shì)、成本構(gòu)成分析等方法，確定物料層級(jí)的降本目標(biāo)，進(jìn)行匯總，從而得出供應(yīng)商降本目標(biāo)和總體降本目標(biāo)。

有了目標(biāo)，制定降本計(jì)劃，確定責(zé)任人和每項(xiàng)工作的開始和完成時(shí)間，并且注重降本過程的跟進(jìn)，并根據(jù)原材料市場(chǎng)波動(dòng)、行業(yè)發(fā)展變化，通過一定時(shí)期內(nèi)加權(quán)分析，進(jìn)行降本目標(biāo)的修正。

4.在降本項(xiàng)目中，財(cái)務(wù)部要作為獨(dú)立的裁判員，對(duì)降本進(jìn)行評(píng)判，要有正確的導(dǎo)向性。

說個(gè)案例，其實(shí)也是和考核KPI設(shè)置有關(guān)系。

一家供應(yīng)商的采購到廠價(jià)（landed cost）特別低，非常有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品質(zhì)量合格。有很長(zhǎng)一段時(shí)間該供應(yīng)商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴(yán)重下降，工廠不得不對(duì)這些物料進(jìn)行二次加工。

而單純考核采購到廠價(jià)這個(gè)KPI，導(dǎo)致采購部沒有意愿，馬上調(diào)整到一家采購價(jià)格略高但質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商。財(cái)務(wù)部與降本委員會(huì)商議，馬上將降本KPI調(diào)整為TOC,總擁有成本， 也就是后期的不良品二次加工的成本也加進(jìn)去。

加進(jìn)去后，這家供應(yīng)商的成本大增，影響了他們的KPI。采購部馬上采取措施改進(jìn)導(dǎo)致TOC成本下降。通過調(diào)節(jié)KPI可以為降本提供正確的導(dǎo)向性。

在與其他部門降本溝通過程中。一定要注意溝通的方法，可以這樣溝通：降本能降下來，絕不是之前做的不好，或者是能力不足，是tigao目標(biāo)來發(fā)現(xiàn)的流程的障礙和不足，改掉舊習(xí)慣，來實(shí)現(xiàn)降本“。強(qiáng)調(diào)要放掉過去的包袱，要面向未來，不要算舊賬。這樣才能保證降本不會(huì)遇到阻力，順利推進(jìn)。

5.成本節(jié)約，要考慮相關(guān)成本和相關(guān)收入

舉個(gè)例子，商場(chǎng)許多停車場(chǎng)是免費(fèi)的。單純來看是成本中心，不創(chuàng)造價(jià)值，能簡(jiǎn)單的取消商場(chǎng)停車場(chǎng)嗎？不能！

如果取消停車場(chǎng)，顧客沒地方停車，相關(guān)的客liuliang就會(huì)降低，商場(chǎng)的綜合收入就會(huì)降低。購買設(shè)備時(shí)候，建議要做總成本清單，分成3塊，

1）所有權(quán)成本（單價(jià)）-取得所有權(quán)所支付的對(duì)價(jià)。

2）取得成本：包括包裝、運(yùn)輸、相關(guān)稅費(fèi)、安裝成本。

3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材、備件、以及能源耗用等。

一定要向供應(yīng)商拿到這三塊成本，否則會(huì)出現(xiàn)設(shè)備買的便宜，用的貴的情況。

例如：設(shè)備部門采購一臺(tái)能耗非常大的廢氣污染處理設(shè)備（VOC），進(jìn)行招標(biāo)比價(jià)的時(shí)候，就不能單純的比較采購價(jià)格和安裝價(jià)格，還要把后續(xù)的維護(hù)成本和能源耗用成本都要加在一起進(jìn)行比較。

單純的采購成本在設(shè)備折舊完就不會(huì)影響利潤，而維護(hù)和能耗成本則會(huì)一直產(chǎn)生。而有些供應(yīng)商會(huì)鉆漏洞，報(bào)價(jià)特別低，中標(biāo)后，發(fā)現(xiàn)維護(hù)和能耗成本特別特別高。在比價(jià)階段一定要把采購價(jià)格、取得成本和使用成本加在一起比較。

6.成本節(jié)約，要有戰(zhàn)略布局，要考慮和供應(yīng)商之間的合作伙伴關(guān)系

成本節(jié)約成功能夠帶來更多的采購量，能夠更好的雙贏。

舉個(gè)例子，有1家主供應(yīng)商供應(yīng)商2家備選供應(yīng)商，其中有一家態(tài)度不錯(cuò)，有潛力，價(jià)格低。由于采購急功近利，本來這個(gè)供應(yīng)商產(chǎn)能5萬個(gè)，結(jié)果采購給了10萬的量，這家供應(yīng)商手忙腳亂，管理水平，管理體系跟不上，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題。那么就會(huì)把一家有潛力的供應(yīng)商給作死了。一定要有戰(zhàn)略布局，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的供應(yīng)商合作計(jì)劃，才能避免出現(xiàn)類似現(xiàn)象。

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避開成本節(jié)約誤區(qū)，區(qū)分不同成本類型

除了需要做這“6要”，避免常見誤區(qū)，還要做這“4不要”

· 成本節(jié)約絕不要犧牲產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力-比如說質(zhì)量、可靠性等

否則會(huì)影響企業(yè)的聲譽(yù)，大量的售后維修費(fèi)用會(huì)沖減成本節(jié)約。例子：材料成本通過re-Bidding，re-sourcing, 質(zhì)量和穩(wěn)定性沒有把握好，造成后續(xù)一系列的售后成本的tigao，是不可取的。

新供應(yīng)商過渡期是可以理解的，一定要把握好度。降低成本，犧牲質(zhì)量的例子：帕薩特防撞測(cè)試、三星電池事件。非核心質(zhì)量，且不影響客戶體驗(yàn)的部分，可以降低質(zhì)量要求來達(dá)到降本目的，這個(gè)就得產(chǎn)品和技術(shù)部門去深入的調(diào)查，去發(fā)掘。

· 企業(yè)控制成本不要一刀切

不要不分輕重，全方位，不加區(qū)分地進(jìn)行成本控制，這樣往往達(dá)到的效果不一定就好。就制造業(yè)而言，簡(jiǎn)要地將成本分為材料成本、轉(zhuǎn)換成本和銷售管理費(fèi)等幾個(gè)方面，視企業(yè)產(chǎn)品的不同，各項(xiàng)費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例的高低也可能存在差異。但就一般而言，材料費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例較高，一般占到60%~80%份額，轉(zhuǎn)換成本和其他成本占份額相對(duì)較少。企業(yè)成本控制首要的是控制成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面入手。只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個(gè)部分，企業(yè)的成本節(jié)約的目標(biāo)一般就很容易達(dá)成。

· 企業(yè)成本控制不是不花錢

千萬不能走極端。企業(yè)要控制成本，不是把成本一味的降低，成本不是利潤的減項(xiàng)，而是為了獲取收益而付出的資源耗費(fèi)。成本是“為達(dá)到特定目的而發(fā)生或者應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲。企業(yè)成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低。但成本降低總有一個(gè)限度，到了某一個(gè)限度后，如果不是創(chuàng)新技術(shù)、工藝、增加或改進(jìn)設(shè)備等，成本很難再降低，管理上稍一松懈還有可能反彈。

成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng)新入手來降低成本；從技術(shù)創(chuàng)新上來降低原料用量或?qū)ふ倚碌?、價(jià)格便宜的材料替代原有老的、價(jià)格較高的材料；從工藝創(chuàng)新上來提升材料利用率、降低材料的損耗量、提升成品率；從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來提升勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量；從營銷方式創(chuàng)新上來增加銷量、降低單位產(chǎn)品營銷成本。

只有通過企業(yè)不斷創(chuàng)新，用有效的激勵(lì)方式來激勵(lì)創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面入手，才是企業(yè)不斷降低成本的根本出路。

· 不要認(rèn)為成本節(jié)約是財(cái)務(wù)部的事

這種觀念是錯(cuò)的，成本節(jié)約不是財(cái)務(wù)部門的事情，而是花錢的人控制的，誰花錢誰就是責(zé)任人。

例如，在成本節(jié)約的大氛圍里，采購部會(huì)主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)，檢查最小采購批量，發(fā)現(xiàn)有些物料的最小采購批量設(shè)置不合理。比如說半個(gè)月的最小采購10個(gè)。如果采購100個(gè)，價(jià)格就會(huì)下降一半。后來經(jīng)過評(píng)估比較增加100個(gè)帶來的額外成本以及死庫存的風(fēng)險(xiǎn)，還是價(jià)格下降一半更劃算，于是把最小訂購批量改為100個(gè)，為原材料成本節(jié)約做出了直接的貢獻(xiàn)。