從柜臺到電商，從賣貨到技術服務公司，從幾名伙伴到56萬名員工。
京東走過的20 年，就是半部零售商業(yè)發(fā)展史。
不同歷史時期，京東是誰這個不同，對手有變。
不變的是創(chuàng)始人劉強東依然在決定這家公司的航向，也在強調京東的生存武器不應該發(fā)生變化。
為了實現這種理想狀態(tài)，劉強東需要更多戰(zhàn)略執(zhí)行者。
那些得力戰(zhàn)將或核心高管，在不同階段承擔著各自的歷史使命。
縱觀商業(yè)史，聚光燈下的成功公司莫不如是。
商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，新老交替在所難免。
過去20年，每次戰(zhàn)略方向調整之時，也是組織架構和人事變化之時。
管理大師德魯克曾說，一個機構的運行效率取決于它有效地組織人們?yōu)楣餐繕藠^斗的效率，以及將人們組織起來實現超越自我的精神。
對京東而言，這始終是正在進行時的狀態(tài)，而不是已經完成時。
一、20年的基礎性武器劉強東喊出京東重回低價的口號，很多人不理解。
按照京東的定位和目標受眾，似乎更應該與服務、體驗這些名詞相關聯。
很多人已經忘記，曾經的京東也是靠低價占據用戶心智的。
劉強東在去年年底的內部視頻講話中提到，「低價是過去成功*重要的武器，以后也是唯一基礎性武器」。
2012年那場**的8·15大戰(zhàn)，就是劉強東主動發(fā)起并完勝的。
當時的一個背景是，京東家電業(yè)務的增速實在太快了，每年300%的速度狂飆。
實體門店的成本效率拼他們憑借渠道優(yōu)勢，逆向施壓給品牌，從供貨源頭給京東造成壓力。
大戰(zhàn)一促即發(fā)。
京東幾乎做到全網*低價，系統(tǒng)每30分鐘自動做一次比價，一旦有人工沒有檢索到的，系統(tǒng)自動降價。
那是從賣場消費者到線上用戶的一次關鍵轉變。
很多人因為手慢沒搶到而記恨京東，也記住了京東。
這場臨時戰(zhàn)役，讓京東名聲大噪，還被人叫「價格屠夫」。
劉強東不但不惱，還挺自豪，「依我看，不如叫價格斗士」。
這份成績讓時任家電業(yè)務負責人閆小兵在2013年激情放言，「京東成為家電零售行業(yè)第一只是時間問題」。
作為零售商，這是京東歷史上被人記住低價的其中一個縮影，也是很強的心理烙印。
在很多品牌記憶中，京東更是砍價低到令人發(fā)指，談判桌上讓人崩潰，但*后還能拿回漂亮成績。
比如手機。
曾經的一個國民手機品牌，上市即定價3456元，作為早期的一款安卓手機，這是相當高端的定價了，銷量可想而知得多差。
二代新品上市，時任京東3C負責人王笑松，直接給出1888元的定價。
按照這個價格，京東只能拿到10%的利潤，*后包銷了10萬臺，品牌迅速翻紅。
當時，京東是3C、家電品牌不得不嚴重依附的渠道，因為京東有可能決定一款產品的銷售命運。
時至今日，這種影響力還在。
辛利軍指出背后的底層邏輯，「一部iPhone，就是一個標品，很難說誰家賣得更好，用戶感知到更多的就是價格。
」但更多時候，這種低價必須是一種能力。
京東的起點是一家中關村賣光盤的柜臺，再到遍布中關村電腦城的12家門店，彼時還被叫做京東多媒體，再到試水電商。
在零售的這條軌道上滑行，早年作為沃爾瑪低價銷售的信徒，劉強東很早就意識到，必須通過低成本運營獲得低價。
他曾經撰寫分析第四次零售革命，其中提到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場再到電子商務，零售歷史的發(fā)展一直圍繞著「成本、效率和體驗」在做文章。
他認為，不管什么時候，零售的本質沒有變，只是不斷改變「成本、效率和體驗」的價值創(chuàng)造與價值獲取方式。
早年京東低成本運營一個非常重要的思路是，減少貨物搬運的次數。
中國每一件商品從走出工廠大門到送達消費者手中，中間要搬運5-7次，耗費了很多成本和時間。
而京東物流，追求的是減少商品的搬運次數，他們的**目標是只搬運兩次。
頂住市場和投資人壓力，劉強東決定自建物流倉儲，本質上是基于低成本運營的考慮。
這個歷史時期，采銷是京東*核心的部門，也是奠定京東B2C電商行業(yè)地位的一支重要力量。
之前是京東需要積極上門拓展貨源，后來更多是品牌主動找上門來。
這種集中采購，在當時是電商的一種優(yōu)勢。
當用戶規(guī)模和訂單數量足夠龐大，就可以反向影響上游商品價格，與現在的團購本質是一樣的。
只當時京東承擔了其中的風險。
現在京東重提低價策略，面臨的外部環(huán)境要比當初更復雜，用戶的渠道選擇更多，對京東低成本運營的要求更高。
辛利軍說，「京東不是一味做低價，我們講的是多快好省，在確?？旌秃玫那疤嵯拢龅阶銐虻氖?，這是一個系統(tǒng)性工程。
」京東集團新任CEO許冉在618當天演講時也提到，低價是一種系統(tǒng)化的綜合能力，根基是立足于供應鏈更低的運營成本和更高的運營效率。
二、三個歷史關鍵節(jié)點相比期創(chuàng)業(yè)公司，京東兼具零售和互聯網雙重基因，在過去20年里，這家公司始終在尋求業(yè)務與組織**耦合的狀態(tài)。
互聯網追求流量，輕資產運營，規(guī)模*大化；零售卻跟重資產、基礎設施等名字強相關。
歷史上，京東為更好地融合二者基因，對人事與組織架構做出過多次調整變動。
*早的一次是2013年，京東成立十年，也是公司上市前一年。
那次調整為現在京東集團的格局奠定基礎。
當時是個特殊時間點，團隊規(guī)模逼近10萬，彼時京東金融在京東商城旗下，不同業(yè)務之間的關系，組織架構等問題，此前沒有明確過。
這是一個關于組織體系如何運轉的命題，劉強東覺得自己需要更長時間去思考。
這也是他第一次嘗試放權，也是京東商城第一次設置CEO, 沈皓瑜是第一任負責人。
那次戰(zhàn)略調整的*大成果是，以集團和子公司的形式運作。
這也是京東較早就確定了業(yè)務分拆上市的思路，*先獨立的子公司是京東金融（現在的京東數科），之后是京東物流、京東健康、京東工業(yè)等。
十年時間，京東共有三家公司上市，京東工業(yè)也在前不久遞交上市招股書。
這段時期，也是劉強東嘗試引進外部人才，專業(yè)化運作公司的開始。
一個細節(jié)是，2015年中京東開始設置事業(yè)部制，3C、家電、服飾、消費品等垂直領域分別設置「部長」負責人。
這也是多維度拓寬企業(yè)容量的一個關鍵時期。
比如，對電商品類的橫向拓展，對下沉市場和跨境業(yè)務的重視，對到家新業(yè)務的試水，對金融、物流的探索。
用辛利軍的話說，京東幾乎沒錯過什么。
種種跡象都說明，這家公司在逐漸變得多元龐大，對更靈活和更有效的公司治理需求更強烈。
2016年是個關鍵時點。
京東上市后遭遇的一個瓶頸期，主營業(yè)務增速放緩，營收增速首次跌破50％，新業(yè)務全面虧損，股價幾近「腰斬」。
資本市場對京東還有一個質疑，什么時候盈利？業(yè)績下滑、組織效率和戰(zhàn)斗力雙降，放權三年后，劉強東重回一線。
當年他接受媒體采訪說道，之后可能很長一段時間都不會設置商城CEO，直到一年后徐雷重新接任了這個職位，彼時是輪值CEO。
京東商城改為京東零售集團之后，辛利軍是*新的負責人。
劉強東的這次回歸主要是重新激活京東戰(zhàn)斗力，把公司重新拉回增長軌道。
至于盈利問題，他幾次回應時提到，「我們的現金流一直很健康，每年都是正的。
作為正常運營的企業(yè)來講，現金流比凈利潤重要得多。
」2018年，京東開始合并事業(yè)部，設置事業(yè)群，是管理從分散到集中的過程。
本質是今年自營和POP關系改革的起點，也是在回答和印證京東到底是怎樣一家公司。
2019年，眾所周知的原因，京東又一次面臨大考。
也正是這個原因，京東公司治理進入一個新階段。
零售、數科和物流作為核心業(yè)務，一度處于三駕馬車的狀態(tài)。
這段時期，也是部長們退后，京東重新梳理前端客戶體驗和后端供應鏈關系的一個歷史節(jié)點，是自營和POP平權改革的前提。
*重要的是，以供應鏈為主的核心技術服務公司定位，幫助京東在資本市場收獲認可，達到歷史新高。
徐雷帶領京東走出低谷。
對京東而言，2020年是大豐收的一年，這年，京東物流成功走向資本市場，劉強東親自栽培的管培生余睿接替王振輝出任CEO；京東集團二次赴港上市成功，市值突破千億美元。
京東健康也赴港上市成功，當時帶領京東健康上市的正是辛利軍，現在他的身份是京東零售CEO。
值得一提的是，不論是京東物流、科技，還是健康、產發(fā)、工業(yè)，實際都是圍繞「供應鏈」展開的業(yè)務，提供的是從企業(yè)設計研發(fā)到*終交付的全環(huán)節(jié)服務。
辛利軍前不久也提到，未來十年，「除非核心戰(zhàn)略定位發(fā)生變化，我們仍然是以供應鏈為主的核心技術服務公司。
」三、執(zhí)旗人作為公司創(chuàng)始人，劉強東始終負責京東這艘巨輪的航向，內外都有感知和預期，他從未離開。
近幾年，他在兩個關鍵時間點對京東人事與業(yè)務戰(zhàn)略給出明確方向。
一次是2019年初的內部講話，當時劉強東內部批評增長乏力、士氣低落，公司幾十萬人對業(yè)務去往何處沒有共識。
年底，京東啟動高管末位淘汰，核心高管輪崗計劃。
當時劉強東站出來，是為公司達成統(tǒng)一共識的意識建設，從后續(xù)京東業(yè)績增長能看出效果。
第二次就是2022年底的內部講話，批評的重點是零售業(yè)務偏離了公司經營戰(zhàn)略的核心——成本、效率和體驗。
這是他對零售業(yè)務理解的底層邏輯。
也正是這次會議，京東重提低價策略。
「對于零售商來說，低價是 1，品質和服務是兩個 0，失去了低價優(yōu)勢，其它一切所謂的競爭優(yōu)勢都會歸零。
」面對直播電商狂飆，新渠道的增長，這也是京東零售在向內尋找增長的核心動力是什么。
如果梳理不同歷史時期，京東零售增長的動力不盡相同。
B2C電商時期，京東踩中向線下存量和線上增量同步要增長的黃金時間。
那時候，京東憑借的核心優(yōu)勢是，海量規(guī)模采購和**優(yōu)勢。
這段時間，采銷體系人才的貢獻無疑*大。
電商趨于成熟期，因為提早布局倉儲物流基礎設施，211及時配送，商品供給拓寬，消費升級浪潮中，京東也是受益者。
這段時期也是京東從單純追求數字，到追求有質量增長；從單純以貨為中心，到以客戶為中心的關鍵時期。
這是徐雷擔任CEO時期的貢獻。
許冉接棒后，京東將低價視作增長的重要杠桿，兼顧服務和品質，落在許冉肩上的責任更重。
這位CFO出身的京東集團新任CEO，在過去幾年曾帶領團隊完成達達、德邦、中國物流地產等上市公司的并購，以及京東科技的業(yè)務重組；她還推動了京東集團在港交所的二次上市、京東健康、京東物流的分拆上市，以及京東工業(yè)、京東產發(fā)的一級市場融資等交易。
現在擺在她面前的是新問題。
辛利軍在接受采訪時提到，市場的競爭此起彼伏，誰也不可能永遠是**，都會有階段性波動。
他還說，戰(zhàn)略方向是確定的，但戰(zhàn)略執(zhí)行幾乎每個月甚至每個星期都有細節(jié)性調整，這是常態(tài)。
加入京東超過十年的辛利軍，可能是迄今為止輪崗*多的高管。
他*早在京東負責POP平臺，之后歷任服飾、家居等事業(yè)部負責人，京東健康也是他一手打造的。
在京東零售改善商家規(guī)則、流量分發(fā)機制、優(yōu)惠機制、采銷機制的當下，辛利軍可能是對零售業(yè)務*熟悉的那個人。
前提是，「劉總給了我一個平臺和舞臺」。
2023年注定是特殊的一年。
互聯網發(fā)展20多年后，核心公司的創(chuàng)始團隊依然在發(fā)揮重要影響力，可預期的未來，這種影響力依然存在。
對于20歲的京東而言，在前方執(zhí)旗、負責制定路線的人，就是影響力的存在。
56萬人的前進方向維系在他一個人身上。